在划分行业时，物流企业与航空企业常常被放在一起，这多半是因为它们在业务上有些相似点和交叉点，但涉及到信息化作用，由于它们的起点和方向不同，各自的作用不尽相同。
 
    　一直以来，中国物流企业活得并不轻松，一方面中国企业习惯“大而全”“小而全”的包办思路，很少会分一杯羹给专业的第三方物流公司，而国外几大物流企业相继进入中国市场对本土物流企业更是雪上加霜。残酷的环境让国内物流企业意识到，传统工作方式已不足以支撑其生存，唯有抓住信息化这棵“救命稻草”方见一线生机。近些年来，一批像宝供物流的企业快速崛起的路径更是印证了这一策略的正确性。

    　在物流业有一个数据——全球最大的连锁零售商沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，而中国企业的物流成本通常占产品成本20%以上。这个零售巨头向来以采购、库存、订货、配送、销售的物流一体化而出名，因而“沃尔玛模式”一时成为物流企业争相效仿的样板。

    图：物流与航空行业信息化指数

    　在“沃尔玛模式”的启发下，中国物流公司也探索出具有本土色彩的“三步走”信息化方式：第一步是数据采集和交换，在完成企业内部信息化的基础上，完成与客户的信息分享，具有中国特色的数据交换方式可能是专业EDI(电子数据交换)系统，也可能仅仅是电子邮件形式；第二步则是流程梳理阶段，信息集中会带来流程优化，同时能降低物流成本，这远比从运输等细枝末梢挤成本要经济得多；最后一步便是上升到供应链一体化阶段，将服务触角延伸到上下游，以获取更多价值空间。目前，许多大中型物流企业正处于重要的第二阶段，选取合适的形式迈向第三阶段是它们现阶段需要思考的问题。

    　相对物流行业，航空行业的信息化起点要高得多，这当然有赖于政府投入及行业特殊性。目前，几乎所有航空公司和机场都建立了自己的专业网系统。但航空业信息化也不是一蹴而就。航空公司的规模不是一般企业能企及的，机构众多、人员素质参差不齐，使得管理难度加大，因此对管理信息系统的要求也很高。“建立立体化、多层次的信息管理系统”成为了海航、上航等航空公司解决这一矛盾的良方。它们将不同职能系统按行政和业务等层面划分两层或三层结构，在一个共同的平台上执行。如此一来，所有员工都通过平台完成工作，不仅拉近了彼此的空间距离，效率也大为提高。

    　但是航空公司的真正竞争还在于对客户的争夺，CRM的作用一直是航空公司普遍关注的话题，尽管已经有了一些客户管理实践，但类似里程累计、联名信用卡等手段只能算浅层次的CRM应用，航空行业的CRM系统价值亟待挖掘。

    　宝供物流集团

    　在中国物流行业，宝供是个响亮的名字，它出名不在于企业规模，而是因为它是国内最早借助IT平台进行信息交换和管理的第三方物流企业。从10年前跨入互联网的那刻开始，到数据电子化再到全面电子订单管理，直到今天形成了以基地为核心的一体化供应链，宝供可谓一年跨越一个台阶。

　　宝洁公司是宝供物流的第一家客户，也是它的“启蒙老师”。当年，宝洁采用GMP质量管理体系的标准考核宝供，让宝供接触到了现代物流管理理念。循着这一理念，宝供探索出了一条 “新路”——利用信息化平台为客户提供一整套的物流解决方案。在宝供，只帮客户运输和仓储不叫物流，它从不会宣称某一单能为客户节约多少费用，而是经过实地调研后提交客户一套整合的成本策略。为客户提供供应链规划、物流系统设计、信息支持及传统的物流服务，才是宝供的真正价值所在。

        在宝供信息总监唐友三教授看来，贯穿于供应链中“商流、物流、资金流、信息流”四流，唯有信息流在物流公司和客户之间的传递是双向的”。宝供将着眼点放在信息流，找出了物流过程所涉及的6个关键信息点——订单接收、发货方式、货物到达信息、客户签收及出库、入库。把握住这些环节，宝供开发了基于流程的TOM(全面订单管理)系统，以订单为主线，把信息点落实到订单中，将需求、物流、财务集成到信息系统中，形成了一体化的物流服务平台。

　　在物流业激烈竞争的今天，宝供不是通过挤压运力、人力成本，创造利润，而是积极地发挥物流平台的整合效应和网络效应，加强信息的准确性和及时性，从而提高效率降低成本。与客户的信息交流力求“透明无缝”是宝供的原则，在与客户的合作中，宝供总结出了七八种数据交换方式，消除了与客户之间的沟通障碍，从而能在第一时间获取和响应客户的需求。

　　此外，宝供还把眼光投向了更广阔的市场。2003年起，宝供陆续在上海、广东顺德等地兴建了现代化的物流基地。其间，IT的作用不可小觑。通过刚刚实施完成的WMS(仓库管理系统)，宝供可以实现对基地立体仓库的数据采集、商品跟踪和内部优化等；再加上GPS(全球定位系统)、RFID等辅助管理，更增强了宝供驾驭信息的能力。如今，宝供不仅为生产商提供物流管理，还为供应商管理库存(VMI)提供支持
中远集运

        中国远洋集装箱运输公司的一个信息化项目预算就高达10亿元人民币。

        追溯起来，这跟中远集运信息化“一波三折”的历程不无关系：上世纪80年代，率先建立的集装箱跟踪和财会两大管理系统曾让其信息系统有过短暂的辉煌，成为行业“样板企业”；此后，尽管也跟进建立了一些业务系统，但在整合的路上，它经历了两次不小的失败。也正因为如此，才有了中远集运2000年至今所进行的彻底信息化改造。

        这次改造带给中远集运最显著的变化来自集成的业务信息系统IRIS2对业务的优化和梳理。吸取了失败经验的中远集运不再“因业务改系统”，而是转为“用系统改流程”、规范业务。新系统把原先在各国口岸的账单审核工作集中到人力成本相对较低的上海总部来完成，既借助规模效应节约了人工成本，又避免了不确定的前端风险，加快了与客户的资金结算速度。据估算，仅在北美这一项节约的管理成本每年就达2000万元人民币。此外，在控制运输的成本上，新系统也给中远集运带来了诸多改进。比如系统可以根据费率自动核算出全程运输费用，并可根据集装箱运输船的运力和所处位置，设计出最佳路线和运输方案。现在，中远集运总部的工作人员可以实时通过系统集中调控分布全球的运输船只，并按照淡旺季在不同区域内合理分配舱位。目前，这一系统已经遍布中远集运位于全球1000多个机构，日渐成为日常业务管理的神经系统。

        近两年，借助业务系统的数据集成优势，中远集运还建立了仿效驾驶舱控制系统的MIS系统，在电脑模拟的仪表盘上显示各种数据，按照事先设定的关键指标给予提示或警示。IRIS和MIS的一步步集中，让中远集运将业务管理真正统一起来，并在此基础上建立了数据交换平台及电子商务平台，使其“全天候、全方位、无障碍服务”的目标最终得以实现。