iRobot易主中国“无冕之王”：杉川收购案或将改写全球扫地机格局

iRobot易主中国“无冕之王”：杉川收购案或将改写全球扫地机格局

时隔多年，扫地机器人领域已从新兴市场演变为竞争激烈的红海。当前，市场头部玩家虽格局分散，但中国品牌已占据主导，持续挤压着传统海外巨头的生存空间。曾经的行业开创者iRobot首当其冲，市场份额连年下滑，企业经营陷入深度困境。

图片来源：iRobot官方网站

资本市场方面，今年iRobot Corp(IRBT)的股价延续了下行走势。从2021年的高点197.4美元，一路下滑至近期最低1.4美元。半年报与最新披露的三季度报更是显示，公司已出现资不抵债的情况，现金也即将耗尽，经营状况与现金流双双承压。

近日，围绕iRobot的命运出现了清晰的“两步走”转折。首先，其核心债权已由来自中国的杉川集团承接，使后者成为iRobot最大且唯一的担保债权方。随后，事态迅速升级：北京时间12月15日，iRobot发布最新官方公告，双方已正式签署《重组支持协议》，杉川将其债权转换为公司100%的股权，从而进行对iRobot的全资收购。 这一从“核心债权人”到“全资所有者”的演变，标志着拯救行动从财务纾困升级为彻底的战略整合。

分析指出，这种分步推进的交易结构，体现了产业资本审慎且目标明确的策略。杉川集团作为非上市公司，其财务细节虽未完全公开，但持续增长的产能、稳定的顶级客户群以及在供应链中的核心地位，均被视为支撑此类战略性收购的基础。

“隐形冠军”与先驱品牌的互补

与陷入困境的iRobot形成鲜明对比的是，杉川集团在产业链中一直保持着稳健地位。根据公开资料，位于广东深圳的杉川集团是全球最大的扫地机器人核心技术与服务提供商。该公司年产能超过650万台，历史累计交付量超过2000万台，其年产值约占行业的30%。杉川集团产业园布局全球，是众多国内外扫地机器人品牌供应链中的关键一环。其客户群体广泛，包括国内的石头科技、小米、海尔、安克，以及海外的LG、伊莱克斯、飞利浦等知名品牌。

图片来源：杉川集团官方网站

作为产业链上游的研发制造企业，杉川集团的核心业务是为品牌客户提供从产品设计、工程研发到规模制造的全套解决方案。其竞争力源于在设计、生产全环节所积累的技术与工业制造能力。在稳固B端业务的同时，杉川也持续向消费端拓展影响力，旨在构建更加均衡的业务布局。

2022年，杉川集团推出了自有品牌3i，向高端市场发起冲击。该品牌旗下具备“净水循环系统”的净地站系列产品市场表现尤为突出，其中3i净地站F1 Pro，在2025年双11期间，位列线上7000元以上高端扫地机器人市场销量与销售额双第一。

图片来源：3i品牌官方网站(3i 净地站 F1 Pro)

高端化战略已初见成效，而面向更广阔的全球大众市场，杉川选择了通过产业整合加速进程。收购iRobot，正是这一逻辑的延伸。尽管iRobot近年面临挑战，但仍是扫地机器人领域最具全球辨识度的品牌之一。作为行业的开创者和曾经的领军企业，iRobot的市占率一度高达80%，2024年，iRobot仍位列全球扫地机器人品牌前五。其深厚的品牌资产、全球渠道网络与忠实的用户社群，依然是极具价值的核心资产。

图片来源：iRobot官方网站(Roomba® Max 705 Combo Robot)

这无疑是一次优势互补的战略结合：一方是驱动行业创新与制造革命的“隐形冠军”，另一方则是承载全球用户信任的经典品牌。

不止于财务救援：一场产业整合的序曲

因此，杉川集团的介入，从一开始就超越了单纯的财务投资范畴。从成为核心债权人到启动全资收购，是一个连贯的战略动作。面对资不抵债的iRobot，破产重整已是必然。而作为核心债权人继而转为收购方，杉川主导整个重组进程，其目标直指长期的产业布局——整合自身的制造能力、技术积累与iRobot的品牌资源。

在这场交易中，双方的既定目标都相当清晰：iRobot希望走出短期的财务危机和中长期的经营困局;杉川则借助iRobot的品牌资产与全球渠道，进一步提升国际市场影响力。

从更宏观的行业视角看，扫地机器人行业仍有巨大的发展潜力——扫地机器人在全球家庭中的渗透率仍不足10%，行业远未达到成熟期。在多个维度上，这个行业都显现出高速成长期的特点。

这样的环境下，任何一次深度整合都可能成为改变市场竞争格局的重要变量。杉川与iRobot的联动，或许正是这些重要变化的延续。

重整的价值：产业资本的协同优势

历史经验反复证明，破产重整并非终点，反而可能成为企业重生的重要契机。以通用汽车为例，2009年全球金融危机冲击下，通用申请破产保护，在美国政府主导下完成资产重组与业务瘦身，剥离低效品牌，聚焦核心业务，短短数年便重返盈利轨道，并重新跻身全球汽车制造巨头行列。

达美航空的经历同样具有代表性。2005年，达美航空因高负债与成本压力进入破产保护程序，通过大刀阔斧的成本削减、航线重构与运营效率提升，完成财务结构优化，最终不仅成功走出破产阴影，还在随后十余年间成长为全球最具盈利能力的航空公司之一。

绝大多数成功的重整案例都有通用和达美的特点，即处于危机中的企业需要外部力量帮助以跨越周期。杉川与iRobot的联合则更具特殊性，其协同性远大于周期性救助。iRobot的颓势并非来自行业周期下行，而是在技术迭代与成本效率的竞争中逐渐落后。因此，本次整合的关键，不在于提供短期流动性，而在于杉川能否为其注入亟需的供应链效率、成本控制能力与快速产品迭代速度。

对iRobot而言，当下的危机或许是一场必须经历的阵痛，而非终局。对杉川来说，这次从债权到股权的“两步走”收购，则是其从产业链幕后走向台前、实现价值链攀升的关键一跃。在胜负未定的全球扫地机器人赛道上，这场低调开始却步步为营的收购案，已悄然改写了竞争剧本。 两家企业的命运交汇，或许将会全面改写全球扫地机行业格局。